Il primo summit italiano sui talenti

Rivolto agli esperti delle HR, ma con una valenza importantissima in Italia. Il Primo Sumnit italiano sui talenti ha ricordato che gli alti potenziali e i talenti sono merce rara, vanno curati, selezionati, apprezzati e fatti crescere. Prima che sia troppo tardi. Se vi interessa il tema, questa è la mia relazione introduttiva:

“Questo Primo Summit Italiano sui Talenti nasce dalla felice intuizione di Business International che, sulla scorta della recente indagine dell’Economist pubblicata nell’ottobre scorso, ha deciso di mettere a fuoco un tema fondamentale oggi nella gestione delle persone all’interno di organizzazioni e più in generale nell’economia, nel mercato del lavoro: la qualità delle risorse, il merito e la differenza.

Talento è una parola che ha mille accezioni, spesso abusate. Nasce come termine per descrivere capacità innate, spesso legate all’arte, allo spettacolo, ma la cultura manageriale odierna si è facilmente impossessata di questa parola per identificare quella classe di lavoratori esperti che sa mettere in campo qualità superiori, che fa la differenza nelle organizzazioni e che ha la capacità di risolvere situazioni complesse, innovare, scommettere e vincere. Persone che non soltanto hanno potenziale, ma portano risultati. Che capiscono in anticipo e spostano in avanti le prospettive aziendali.

Oggi parlare di talento non significa soltanto tessere le lodi di Page e Brin, fondatori di Google, vuol dire credere nella meritocrazia e puntare sulla qualità del management italiano. Significa investire su Capitale Umano e asset intangibili.
Sessanta anni fa Winston Churchill affermava che gli imperi del futuro sarebbero stati imperi della mente. Si potrebbe chiosare dicendo che di conseguenza le battaglie odierne si giocano nel guadagnare il consenso e la partecipazione delle risorse migliori. E nel guadagnare credibilità, convincere, trattenere, sviluppare i talenti. Alla fine degli anni novanta Ed Michaels parlava di War for Talents. Ma senza scomodare sempre la cultura anglossane in materia di management, basti citare il recente discorso di fine anno del nostro Presidente della Repubblica, Giorgio Napolitano, che usa queste parole:

«E alla vigilia dell’Anno europeo delle pari opportunità voglio sottolineare come in Italia tra le riserve preziose su cui contare ci sia quella, ancora così poco valorizzata, dei talenti. […] L’Italia ha ripreso a crescere, col contributo determinante di imprenditori che hanno imboccato la strada dell’innovazione e del rischio nel mercato globale; e insieme di tecnici e lavoratori qualificati e aperti al cambiamento, consapevoli che è il momento di premiare il merito».

Di questa guerra pacifica torna a parlare The Economist, citando India, Cina, problematiche Usa, soprattutto nel segmento delle tecnologie. E l’Italia? La mia impressione è che se c’è una guerra oggi questa sia molto ‘guerra fredda’. Dopo il boom della new economy, che ha visto lievitare stipendi, quotazioni, ingaggi per esperti Hi-Tech, oggi molto si muove in sordina, complice il fatto, in primo luogo, che l’economia italiana non è andata benissimo negli anni passati e dunque abbiamo assistito a scarsa mobilità lavorativa.

Due indizi in particolare mi fanno supporre l’attuale stato di freddezza. La prima riguarda le strategie di recruiting alle quali assistiamo. In due sensi. Si reclutano prevalentemente risorse che sappiano risolvere in fretta i problemi, che siano rapidamente in linea con le esigenze delle imprese e che dunque rispondano a necessità di breve termine. Il Roi? A uno o due anni. Questo si evince anche dal fatto che alle società di selezione si chiede raramente di prendere visione di persone provenienti da altri settori. I mercati verticali stanno costruendo muri.

Così non avviene per esempio negli Stati Uniti dove i top manager hanno forte mobilità intersettoriale. Per esempio: Kevin Turner, Coo di Microsoft, è entrato a Redmond dopo 20 anni in Wal-Mart. Da noi casi rari, più che altro legati a incarichi politici. Il middle management è pressoché bloccato. Che cosa manca? La volontà di investire sulle competenze soft, prediligendo conoscenze e competenze hard. Eppure nel profilo del talento c’è proprio la capacità di essere forte sulle competenze deboli. Di avere una forte preparazione, ma di centrare la sua potenza sulla flessibilità, capacità di analisi e sintesi, leadership e passione. Ma la passione è un tratto forte o debole?

Il secondo elemento è il trattamento riservato ai giovani laureati. La più recente indagine in materia retributiva, elaborata da OD&M Consulting in collaborazione con il Sole 24 Ore parla di una retribuzione totale annua lorda di chi ha un’esperienza lavorativa di 1-2 anni di 23.626 euro lordi all’anno, contro i 22.676 del 2001. Al netto dell’inflazione quella dei neolaureati è la categoria che perde di più sul mercato: -8.8% in busta paga in cinque anni. E l’area funzionale retribuita mediamente di meno? La Ricerca e Sviluppo!!

Oggi dovrebbe essere evidente a tutti che, per primeggiare bisogna intensificare la caccia ai talenti. Corporate Executive Board, istituto di ricerca americano, indica l’attirare e conservare talento come la priorità numero uno delle aziende. Al tempo stesso dice che la qualità dei candidati è calata del 10% dal 2004, che i giorni necessari a sostituire un manager sono cresciuti da 37 a 51 nello stesso periodo, che un dirigente su tre riceve offerte per trasferirsi in altre compagnie.

In Italia la mobilità lavorativa è bassissima e non è certo un bene. Lo testimonia anche l’attaccamento, se così si può dire, alla propria azienda. In media la carriera professionale di un lavoratore europeo comprende 3,9 impieghi differenti nella propria vita di una durata media di 8,3 anni (in Italia di 9,4). Nel 2006, un anno che l’Unione Europea ha dedicato proprio al tema della mobilità lavorativa, soltanto l’8% degli occupati ha cambiato posto di lavoro.

Chi si muova di più? I cervelli. Come dice il comico Bertolino, il problema è che lasciano qui i corpi, nei nostri uffici. Quali spazi di manovra ci sono per scovare i migliori nelle nostre imprese? Dobbiamo anche noi andare all’estero a prenderli? Senza generalizzare è certamente questione di costi. Costi di recruiting e inserimento reale in azienda, non di rewarding della persona. Metà dei premi Nobel americani degli ultimi 7 anni in fisica hanno origini diverse da quelle americane. Metà dei PhD negli Usa sono immigrati. Un quarto delle società della Silicon Valley è stata impiantata da cinesi e indiani.

Mobilità, libertà, apertura. Sono tutti termini che piacciono ai talenti. The Economist dice: «L’ossessione per i talenti non è soltanto delle blue chip, ma si trova un po’ ovunque nelle corporation, dalle società di credito alle catene di hotel». Perché? Nelle moderne società conta moltissimo, sempre di più, la valorizzazione degli asset intangibili: idee, persone, brevetti. Oggi gli asset intangibili contano per il 70% della capitalizzazione delle prime 500 società di Standard & Poor. Però attenzione. Quando si parla di Talent Management è corretto mettere l’accento su ‘Talent’ e su ‘Management’ separatamante. L’esempio: Enron. Hanno assunto negli ultimi anni una media di 250 Mba all’anno. Il più grande crack della storia (dopo Parmalat). Ciò che conta è la gestione oltre al talento. Perché se ce l’hai in casa, poi che cosa ne fai?

La posta in gioco è alta. Globale. I Governi (degli altri) stanno intervenendo, per esempio, rivedendo le politiche legate ai visti. In Italia, poiché la mobilità è bassa la ricetta sembra essere prevalentemente quella di rendere più mobile il mercato interno. Migliorare la qualità delle risorse mettendole in competizione, in dialogo. Ma quante imprese mettono annunci di posti vacanti per posizioni interne, hanno piani di successione? Poche. Ma ci sono, anche in Italia.

Un’ultima cosa sullo specifico italiano: se c’è una teoria di ‘management’ la cui paternità è sicuramente italiana è quella dell’ozio creativo. Il pensiero creativo, si sa, è tipico del talento. E da chi ci siamo fatti soffiare l’idea di miscelare correttamente ‘ozio’ [qualche ora a settimana per inventare..] e ‘negozio’, stimolando curiosità, attirando talenti? Da Google, ultima arrivata, che però non ha avuto paura di sperimentare e non sembra avere assimilato la classica malattia dell’elefantiasi. 

La sfida odierna dei talenti è quella sì di catturarli, ma di impiegarli, valorizzarli, farli crescere e riconoscere il merito che spetta loro. Magari sono lì da anni, sotto i nostri occhi. Si svegli dunque l’impresa e chi fa cultura d’impresa. È complesso, ma indispensabile oggi conciliare libertà, intelligenza creativa, innovazione, spinta in avanti, entusiasmo, passione, volontà da una parte e organizzazione, struttura, modelli, gerarchie, sistemi di ricompensa, percorsi di carriera dall’altra. Che link è possibile tracciare tra talent e management?

Una cosa è certa, chi trova la soluzione al rebus attira sempre più alti potenziali. E più talenti soddisfatti ha un’impresa e più ne avrà in futuro. Questo è poco, ma sicuro.

Ultima modifica: 2007-02-27T18:36:19+01:00 Autore: Dario Banfi

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